如果你仔細觀察人與人之間的互動就會發(fā)現(xiàn)，總有一些人是在引領(lǐng)別人，也總有一些人是在追隨別人。此外，你還會發(fā)現(xiàn)，職位和頭銜并不能決定誰才是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。既然如此，為什么有些人會成為領(lǐng)導(dǎo)者，而另一些人無論如何努力嘗試也影響不了他人呢？

書名：《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》

著者：約翰·C. 麥克斯維爾

出版社：文匯出版社

定價：45元

在有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的會議上，我往往會用蓋子法則作為開場白。

我們可以這么解釋蓋子法則：鍋里的水總是漫不過蓋子，領(lǐng)導(dǎo)力就像一個蓋子，它決定了一個人的辦事效力。一個人的領(lǐng)導(dǎo)力越低，限制其潛力發(fā)揮的蓋子所處的位置也就越低，也就是說他的潛力更低；相反，一個人的領(lǐng)導(dǎo)力越高，蓋子所處的位置也就越高，他所能發(fā)揮的潛力也就越大。你的領(lǐng)導(dǎo)力，往往決定了你的辦事效力以及你所在組織的潛在影響力。

麥當勞傳奇，皆因有了他

1930年，迪克和莫里斯兄弟倆來到加州，在好萊塢一家電影工作室找到了工作。沒過多久，年輕的兄弟倆離開工作室，開了一家劇院，可惜始終無法盈利。

1937年，他們開了一家小小的免下車餐館，顧客坐在車里就能享用美食。迪克和莫里斯的生意飛速發(fā)展，年營業(yè)額高達20萬美元。

到了1948年，時代變了，于是他們?nèi)∠怂筒偷杰嚨姆?wù)，同時減少菜品，專賣漢堡包，并改用紙盤、紙杯和塑料餐具。此外，他們還發(fā)明了“快速服務(wù)系統(tǒng)”，讓廚房變成流水線，把完成每個訂單的時間控制在30秒以內(nèi)。到了20世紀50年代中期，餐館的年收入達到了35萬美元。

假如時光倒流，你能看到兄弟倆餐館前的招牌——麥當勞漢堡包。你肯定認為，這就是麥當勞的財富故事。但很遺憾，你想錯了。

沒錯，麥當勞兄弟倆的確實現(xiàn)了財務(wù)自由。很多人給他們寫信或登門拜訪，想學(xué)習(xí)他們的經(jīng)營理念。這促使兄弟倆產(chǎn)生了開特許經(jīng)營餐館的想法。1952年，他們開始付諸行動，結(jié)果卻以慘敗告終。原因很簡單，他們是卓越的經(jīng)理人，卻不是領(lǐng)導(dǎo)者。

1954年，麥當勞兄弟倆開始與一個名叫雷·克拉克的人合作。克拉克是個領(lǐng)導(dǎo)人才，他很快就跟迪克和莫里斯簽訂了協(xié)議，并于1955年成立了麥當勞系統(tǒng)公司（后來改名為麥當勞公司）。

克拉克迅速買下了麥當勞特許加盟店的經(jīng)營權(quán)，隨后他開始組建團隊，盡一切可能去招募最優(yōu)秀的人才，這些人又去招募更多具備領(lǐng)導(dǎo)才能的新人。

在最初的幾年里，克拉克做出了巨大的犧牲。50多歲的他不僅每天超負荷工作，甚至變賣了很多家當。在為麥當勞工作的頭8年里，他沒拿過薪水。不僅如此，為了支付團隊里幾個核心領(lǐng)導(dǎo)的薪水，他還以個人名義貸款，甚至拿自己的人壽保險作抵押。他的犧牲精神和領(lǐng)導(dǎo)才能最終獲得了回報，1961年，克拉克以270萬美元的代價從迪克和莫里斯手中買下了麥當勞的全部所有權(quán)，并最終把麥當勞變成了一家遍布全球的大型企業(yè)。

顯然，克拉克的“蓋子”要比麥當勞兄弟高出許多。

迪克和莫里斯曾試圖以特許加盟的方式推廣餐飲服務(wù)系統(tǒng)，但耗時數(shù)年才找到50個買家，最終開業(yè)的餐館只有10家。即便是在那樣的規(guī)模下，他們有限的領(lǐng)導(dǎo)力和視野也成了企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

相反，克拉克的領(lǐng)導(dǎo)力蓋子非常高。僅在1955年到1959年期間，他就成功開設(shè)了100家餐館。又過了4年后，全美出現(xiàn)了500家麥當勞。如今，麥當勞在全球119個國家和地區(qū)開設(shè)的餐館已超過31000家。

領(lǐng)導(dǎo)力就像是一個蓋子，它決定了一個人和一個組織的辦事效力。如果一個人有很強的領(lǐng)導(dǎo)力，那么組織的蓋子所處的位置就很高，組織的辦事效力自然也高。

所謂領(lǐng)導(dǎo)力，究竟是什么

在生活中，如果你仔細觀察人與人之間的互動就會發(fā)現(xiàn)，總有一些人是在引領(lǐng)別人，也總有一些人是在追隨別人。此外，你還會發(fā)現(xiàn)，職位和頭銜并不能決定誰才是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

既然如此，為什么有些人會成為領(lǐng)導(dǎo)者，而另一些人無論如何努力也影響不了他人呢？我相信以下這些因素在其中發(fā)揮了重要作用：

性格。真正的領(lǐng)導(dǎo)力往往源自一個人的內(nèi)在。隨著時間的流逝，有些人會吸引越來越多的追隨者，這就是他的人格魅力。

關(guān)系。人際關(guān)系越密切，領(lǐng)導(dǎo)潛力就越大。在我的職業(yè)生涯中，每當走上新的領(lǐng)導(dǎo)崗位，我都會立即著手構(gòu)建人際關(guān)系。只要能認識恰當?shù)娜耍⑦m時與他們建立起足夠全面的人際關(guān)系，你就能成為領(lǐng)導(dǎo)者。

知識。信息對于領(lǐng)導(dǎo)者來說至關(guān)重要。雖說只掌握知識并不能讓一個人成為領(lǐng)導(dǎo)者，但如果你知識匱乏，那鐵定成不了領(lǐng)導(dǎo)者。每當加入一個新的組織，在試圖去領(lǐng)導(dǎo)他人之前，我都會花費大量的時間去了解必要的信息，做好準備功課。

直覺。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要掌握把控數(shù)據(jù)的能力，還要具備應(yīng)對眾多無形因素的能力，這往往就是管理者和領(lǐng)導(dǎo)者之間的一個主要區(qū)別。領(lǐng)導(dǎo)者會試圖去識別和影響一些無形的因素，比如精力、士氣、時機以及動力。

經(jīng)驗。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你在過去面臨過的挑戰(zhàn)越大，你目前的追隨者愿意給你機會的可能性也就越大。雖然過往的經(jīng)歷不能確保你的可信度，但卻能夠激勵人們給你一個機會去證明自己的能力。

過去的成就。對于追隨者來說，沒有什么比良好的過往成績更有說服力。我第一次擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)時，沒有什么業(yè)績可言，當然也就無法借助過去取得的成就贏得人們的信任。可是，當我第二次走上領(lǐng)導(dǎo)崗位時，我已經(jīng)有了一份良好的業(yè)績記錄。在以后的日子里，每次擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)我都會竭盡全力，不懼風(fēng)險，銳意進取，我取得的每一次成功都會讓我的追隨者們更加相信我的領(lǐng)導(dǎo)能力，并因此更愿意聽從我的指揮。

能力。對于追隨者們來說，領(lǐng)導(dǎo)者的能力就是他們的底線。人們愿意聽你指揮，承認你是他們的領(lǐng)導(dǎo)者，最根本的原因就在這里。一旦他們不再相信你能帶領(lǐng)他們贏得勝利，他們也就不會再追隨你的腳步了。