在萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的成功案例中，太原街萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)絕對(duì)經(jīng)典，絕對(duì)稱得上傳奇。
太原街的故事并不是一個(gè)值得夸耀的成功樣本，恰恰相反，這是一個(gè)經(jīng)歷過(guò)挫敗、困惑和反思的項(xiàng)目。在萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的歷史上，沒(méi)有哪個(gè)地方像沈陽(yáng)太原街萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)一樣，有著如此曲折的歷程。它就像一本教科書，讀懂它，也就明白萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)為什么能開(kāi)一個(gè)旺一個(gè)。
這里從2003年至今，前后5次開(kāi)業(yè)，更換過(guò)19個(gè)總經(jīng)理，人們一度將其稱為“總經(jīng)理”的墳?zāi)埂Ｈ欢钟质且粋€(gè)激動(dòng)人心的勵(lì)志故事，因?yàn)榍郏詣?dòng)人。一次，記者問(wèn)王健林董事長(zhǎng)：“你覺(jué)得你做過(guò)最勇敢的事是什么？”“炸掉并重建一個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)。”王健林董事長(zhǎng)指的就是太原街萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)。
一次無(wú)比勇敢的退鋪
2003年，沈陽(yáng)太原街萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)高調(diào)開(kāi)業(yè)，這是第一批萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)中比較著名的一個(gè)。太原街是沈陽(yáng)最繁華的商業(yè)核心地段，萬(wàn)達(dá)的四條平行商街，100多個(gè)商鋪，開(kāi)盤幾天就全部賣光了。
2003年冬天，12月的沈陽(yáng)寒風(fēng)凜冽，太原街萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)剛開(kāi)業(yè)不久，盡管萬(wàn)達(dá)購(gòu)物中心經(jīng)營(yíng)情況不錯(cuò)，但緊鄰購(gòu)物中心的商鋪卻經(jīng)受著比天氣更嚴(yán)峻的考驗(yàn)，由于天氣太寒冷，這里冷冷清清，幾乎看不到一個(gè)顧客。
對(duì)于出售的商鋪，按合同萬(wàn)達(dá)并無(wú)義務(wù)幫助經(jīng)營(yíng)。但從業(yè)主利益著想，萬(wàn)達(dá)想了很多辦法：在一結(jié)冰就光溜溜走不了人的露天地面上，用鐵錐砸出一個(gè)一個(gè)的麻點(diǎn)，人工增加摩擦力；為了保溫，給露天的步行街搭蓋了一個(gè)透明大棚，在通道里裝上大量大功率的空調(diào)機(jī)；為了吸引人氣，在招商上大下功夫，調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向，幫助商戶做商鋪改造，還兩次嘗試“重新開(kāi)業(yè)”的營(yíng)銷手段。能想到的辦法都試過(guò)了，前后投入數(shù)千萬(wàn)元，但沒(méi)有什么效果。
買商鋪的投資者不愿意了，他們把萬(wàn)達(dá)告上法庭，要求退鋪或賠償損失。先后有幾十個(gè)業(yè)主和萬(wàn)達(dá)打官司，萬(wàn)達(dá)也先后在沈陽(yáng)市中院和遼寧省高院的兩審中獲得勝訴。但勝訴并不意味著贏了人心，經(jīng)營(yíng)不好的事實(shí)還擺在那里，成了萬(wàn)達(dá)人心中的痛。
萬(wàn)達(dá)并未因這些困難停止前進(jìn)的腳步，而是在實(shí)踐中不斷反思，迅速改進(jìn)，表現(xiàn)出超強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和糾錯(cuò)能力。萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)也在短短的三年時(shí)間里，通過(guò)不斷總結(jié)進(jìn)步，由第一代的單店、第二代的組合店發(fā)展到第三代的城市綜合體，形成了獨(dú)步天下的訂單地產(chǎn)商業(yè)模式。萬(wàn)達(dá)自身也發(fā)生了質(zhì)的變化，形成了從前期設(shè)計(jì)、中期建設(shè)到后期運(yùn)營(yíng)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，企業(yè)形成了核心競(jìng)爭(zhēng)力。到2004年，隨著萬(wàn)達(dá)對(duì)商業(yè)地產(chǎn)規(guī)律的把握更加深刻，大家認(rèn)識(shí)到，太原街商鋪由于規(guī)劃設(shè)計(jì)的先天缺陷，經(jīng)營(yíng)問(wèn)題很難通過(guò)后天努力徹底扭轉(zhuǎn)。而且，由于商鋪出售，產(chǎn)權(quán)分散，很難統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)。“這是先天設(shè)計(jì)上的失誤，胎里帶出來(lái)的毛病，沒(méi)治。”王健林董事長(zhǎng)曾如此表示。
這種情況下，是就此放棄還是徹底醫(yī)治，考驗(yàn)著萬(wàn)達(dá)的決策者。王健林董事長(zhǎng)顯示了無(wú)比的道德良心和擔(dān)當(dāng)勇氣，他擲地有聲地說(shuō)：“作為一個(gè)講誠(chéng)信的企業(yè)，就不能不管老百姓的死活，不管業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)。”“如果我們想把商業(yè)地產(chǎn)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)培養(yǎng)，如果我們想長(zhǎng)期做這一行，如果我們想把萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)拿到著名大學(xué)去講案例，就不能不把沈陽(yáng)問(wèn)題解決。”
2006年，萬(wàn)達(dá)做出了中國(guó)企業(yè)史上可謂驚天動(dòng)地的決定：對(duì)所有出售商鋪進(jìn)行退鋪，退鋪后進(jìn)行重建。退鋪不僅退還購(gòu)鋪金額，而且連本帶利一起退。原來(lái)銷售這些商鋪收入是6個(gè)多億，退付的總金額達(dá)到10億，如果加上重建費(fèi)用達(dá)到15億元。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，拿出15億現(xiàn)金都是大事。當(dāng)時(shí)中國(guó)房地產(chǎn)宏觀調(diào)控非常嚴(yán)厲，萬(wàn)達(dá)也面臨著巨大的經(jīng)營(yíng)壓力。而且法院已終審裁決萬(wàn)達(dá)勝訴。這種情況下，萬(wàn)達(dá)主動(dòng)提出退鋪，這種舉動(dòng)全國(guó)只有萬(wàn)達(dá)能做到，全國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)中絕對(duì)空前甚至絕后。這件事上，萬(wàn)達(dá)雖然輸了金錢，但是贏了人心。開(kāi)展退鋪后，在整個(gè)沈陽(yáng)市，從政府、各個(gè)單位到業(yè)主這三個(gè)層面都獲得極佳的口碑。大家都說(shuō)，只有萬(wàn)達(dá)能做到這一點(diǎn)。
太原街萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)退鋪，成為中國(guó)企業(yè)誠(chéng)信的標(biāo)志性事件。在法律之外，承擔(dān)道義責(zé)任，太原街萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)退鋪，無(wú)聲勝有聲地將萬(wàn)達(dá)負(fù)責(zé)任的企業(yè)精神高高舉起。
絕不能重復(fù)歷史
舊的太原街萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)商鋪被炸掉重蓋。新的太原街萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)在3年后的2009年11月20日再一次“重新”開(kāi)業(yè)，升級(jí)為第三代商業(yè)綜合體。
這次開(kāi)業(yè)意義非凡。此時(shí)的萬(wàn)達(dá)集團(tuán)，已經(jīng)初步奠定了在全國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)先地位，多個(gè)城市的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)也已經(jīng)成功開(kāi)業(yè)，誰(shuí)人不知“萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)開(kāi)到哪里，哪里就是城市的中心”？此時(shí)的太原街，位處沈陽(yáng)最核心的商圈區(qū)域，毗鄰的中華路和太原街，客流絡(luò)繹不絕。再加上這個(gè)項(xiàng)目是當(dāng)時(shí)沈陽(yáng)第一個(gè)集合了吃喝玩樂(lè)為一體的綜合購(gòu)物中心，如此順天向地，太原街萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的重新開(kāi)業(yè)是一次萬(wàn)眾期待的“閃亮登場(chǎng)”。
剛開(kāi)業(yè)的兩個(gè)月，廣場(chǎng)里促銷活動(dòng)多，加上正處于傳統(tǒng)零售行業(yè)的銷售旺季，果然如大家期待的一樣欣欣向榮。
但是春節(jié)一過(guò)，情況急轉(zhuǎn)直下。賣場(chǎng)明顯冷清了許多，測(cè)算客流量有時(shí)候一天還不到2萬(wàn)人。當(dāng)時(shí)營(yíng)運(yùn)部的員工巡場(chǎng)，經(jīng)常是整個(gè)賣場(chǎng)只看得到自己人，大家你看我，我看你，心里開(kāi)始焦慮。客流少就沒(méi)有銷售，150多個(gè)商戶，在2010年第一季度最艱難的時(shí)候，只有不足10家商戶是盈利的，整個(gè)賣場(chǎng)日銷售合計(jì)平均不到40萬(wàn)。
沒(méi)有銷售，商戶們開(kāi)始有抱怨。抱怨之后，租金和物業(yè)費(fèi)的收繳就成了難題，一些商戶開(kāi)始找借口拖延時(shí)間。最艱難的2010年3月到8月，太原街萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的兩費(fèi)收繳率只有78%。為了催繳租金，當(dāng)時(shí)太原街營(yíng)運(yùn)部的員工們總結(jié)出了一整套的流程：提前安排、按時(shí)通知、及時(shí)跟進(jìn)、查漏補(bǔ)缺、兩手準(zhǔn)備。
然而這些努力無(wú)益于改善賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的根本問(wèn)題。更嚴(yán)重的情況出現(xiàn)了，開(kāi)業(yè)時(shí)滿鋪的廣場(chǎng)里出現(xiàn)了空鋪、掉鋪的現(xiàn)象，預(yù)警商家最多的時(shí)候超過(guò)了二三十家。賣場(chǎng)越來(lái)越冷清，這和當(dāng)年的窘?jīng)r何其相似！回想起以前的歷史，一些在太原街萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)工作過(guò)幾年的老員工開(kāi)始有些擔(dān)心：難道太原街還要再次失敗嗎？
為什么這樣一個(gè)地理位置優(yōu)越的項(xiàng)目卻沒(méi)有旺起來(lái)？有的人說(shuō)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)3年必火，只不過(guò)是時(shí)間問(wèn)題。但是太原街等不了，萬(wàn)達(dá)商管公司等不了，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)從上到下的領(lǐng)導(dǎo)都等不了。一個(gè)在全國(guó)都有著重大影響力的項(xiàng)目，絕對(duì)不允許第二次失敗。于是，一場(chǎng)集合了集團(tuán)總部、萬(wàn)達(dá)商管總部、太原街萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)、項(xiàng)目公司以及規(guī)劃院等一系列力量的調(diào)整戰(zhàn)役啟動(dòng)了。
生死存亡的關(guān)頭
和其他萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)購(gòu)物中心不一樣，2009年開(kāi)業(yè)的太原街萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)是一個(gè)“回”字形的4層步行街。所以，盡管萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)在全國(guó)的其他城市都受到追捧，但是這種非標(biāo)準(zhǔn)化的格局增加了太原街開(kāi)業(yè)招商的難度。再加上有2003年失敗的陰影，太原街的招商落地和原本定位的年輕時(shí)尚預(yù)期有比較大的差距。最典型的例子是倉(cāng)促之下在三樓做了一個(gè)包括愛(ài)樂(lè)游、小鬼當(dāng)家以及碰碰車等的兒童娛樂(lè)項(xiàng)目。但是事實(shí)證明，很少會(huì)有家長(zhǎng)專門帶著孩子到市中心為了某個(gè)項(xiàng)目消費(fèi)。而且太原街商圈的核心客層年齡段在18歲到25歲，這個(gè)年齡段的顧客一般還沒(méi)有孩子。
招商倉(cāng)促的另一個(gè)惡果是帶來(lái)了同品類之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)。在太原街商圈，擁擠著沈陽(yáng)諸多的百貨公司和購(gòu)物中心：中興、百盛、伊勢(shì)丹等知名的購(gòu)物賣場(chǎng)，它們較之太原街萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)已經(jīng)有了明顯的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。在前期規(guī)劃中，考慮到項(xiàng)目是回字形的4層結(jié)構(gòu)，萬(wàn)達(dá)決定找到市場(chǎng)空白，突出餐飲特色，將3、4層全部規(guī)劃為餐飲業(yè)態(tài)，以最大程度帶動(dòng)賣場(chǎng)人氣。但是最后實(shí)現(xiàn)的結(jié)果是同品類重復(fù)率超高，開(kāi)業(yè)當(dāng)時(shí)，太原街萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)一共有包括一尊黃牛、小肥羊、小天鵝等9個(gè)火鍋店。這種同業(yè)態(tài)之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，使原本奇巧的規(guī)劃定位在客流不足的情況下變成了最難看的缺口。
當(dāng)時(shí)太原街3、4層樓的餐飲座位數(shù)超過(guò)了5千個(gè)，按照購(gòu)物中心的經(jīng)營(yíng)模式，一天至少要有1.5萬(wàn)到2萬(wàn)人到這個(gè)廣場(chǎng)來(lái)用餐，才能保證餐飲業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)達(dá)到一個(gè)相對(duì)理想的狀態(tài)。而在2010年初最慘淡的時(shí)候，每天走進(jìn)太原街萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的顧客總數(shù)還不到2萬(wàn)人，賣場(chǎng)的冷清可想而知。客流不足，商鋪的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)就不理想，市場(chǎng)對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的認(rèn)可度也在降低。原本定位、品牌組合之間的缺陷暴露無(wú)遺。一時(shí)間，太原街萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)再次面臨生死存亡。
傾力投入
這種緊迫感從萬(wàn)達(dá)集團(tuán)總部，一直傳遞到太原街商管公司的普通員工。從2010年3月份開(kāi)始，在持續(xù)5個(gè)月的綜合調(diào)整中，集團(tuán)總裁丁本錫前后3次在太原街召開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，這在萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的歷史上前所未有；時(shí)任商管公司總經(jīng)理曲德君2010年幾乎每周必出差一次太原街，以至于后期連賣場(chǎng)的保潔員都能認(rèn)出他；太原街商管公司上下動(dòng)員，每一個(gè)員工能想到的、能用到的資源都被提到桌面上討論。
一期調(diào)整從最嚴(yán)峻的客流問(wèn)題開(kāi)始，最大的工程是硬件改造。當(dāng)時(shí)太原街項(xiàng)目雖然地處沈陽(yáng)最核心的商圈，它的主入口卻和最繁華的中華路沒(méi)在一個(gè)水平線上，比兩邊的百盛和國(guó)美凹進(jìn)去幾十米，進(jìn)入廣場(chǎng)的通道幾乎完全被兩邊的建筑物遮住，成為影響賣場(chǎng)客流的第一難題。
集團(tuán)總部撥出專項(xiàng)資金用于太原街萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)主入口的硬件改造。將原本凹進(jìn)去的主入口和兩邊的建筑物“補(bǔ)齊”，使太原街萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)真正面朝客流豐富的主干道。同時(shí)對(duì)加長(zhǎng)的連廊和門頭重新設(shè)計(jì)，使其更具有商業(yè)氛圍和沖擊力。
2010年8月1號(hào)，連廊改造完成。改造后的中華路主入口，LED大屏幕聲色兼具，新門頭設(shè)計(jì)新穎時(shí)尚，極具沖擊力，符合太原街商圈年輕的客層群體的口味。到這一年的9月、10月開(kāi)始，太原街萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)客流量逐漸穩(wěn)定。2011年2月14號(hào)情人節(jié)，太原街萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的客流量排名首次進(jìn)入全國(guó)已開(kāi)業(yè)廣場(chǎng)的前三名，而在此之前，太原街一直在后3名的位置上徘徊。
客流進(jìn)來(lái)了，業(yè)態(tài)組合也必須符合顧客的購(gòu)買需要。在硬件改造的同時(shí)，一場(chǎng)整合集團(tuán)資源、全力以赴的招商調(diào)整幾乎同期開(kāi)始。
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